用友网络海外市场纪要
01谈如何全球化：全球化并不是件容易的事
Q:用友是什么时候开始筹备海外业务的？为什么选择那个时间点？
郭葆春：2001年，用友在上海主板上市，随着企业抗风险能力的提高和资金的充沛，用友同期开始筹备扩张。
从内因来说，用友已经覆盖了国内大部分省市地区，随着中国各行业企业开始走向全球化，用友的客户也开始全球化，因此对用友也提出了全球化的需求；所以在2003年，用友开始随着客户一起出海；而软件行业产能和运输成本无限制的特点，也助推了用友全球化的速度。
从外因来看，当时已经有同行在中国香港成立分支机构以承接海外业务，因此，体量更大的用友，迈向全球也是自然而然的选择。
Q:如何在海外市场做定位？
郭葆春：说到定位，需要先说用友的客群分类。我们把高端客户分为L1和L2，L1是指世界500强和国央企等集团管控型企业，L2是指他们的省市级分支机构。中端客户分为M1和M2，这类客户的企业规模为中型。
在产品上，NC Cloud主要面向高端L2客群，同时兼顾一部分高端L1。U8主要服务于中端M1和M2客群。
以国内市场来说，国际厂商SAP和Oracle主要以高端L1客群为主，尽管他们一直在努力进入国内下沉市场，但至多覆盖到中端M1阶层，再往下的中端M2和低端客群，他们没有与之对应的产品。因为低端客户对产品技术的要求并不高，此外，作为本土企业的用友无论是在沟通语言上，还是在产品的性价比上，或是对本地用户的行为习惯认知上，都有着天然的优势。
总的来说，在产品力和性价比上，国际厂商的优势集中在高端L1客群上，从高端L2客群开始往下，NC Cloud和U8的优势就变得十分明显。
我们把视线拉回亚太地区，用友作为“过江龙”企业，在进入新市场时，也会遇到国际厂商在国内市场的问题，就是很难在低端市场里打败本土企业；而U8作为用友的中端产品，在2003年时已经十分成熟，产品力比海外本土企业更高，性价比也更高，因此竞争力更强；同时，高端产品的NC Cloud才刚刚上市，还处于试水期，所以在策略上，用友选择带着U8先行，随着NC Cloud的逐步完善和成熟，2008年开始在海外商业化。随着国际厂商逐渐进入亚太地区，NC Cloud的性价比优势也逐渐显现。
Q:在选择目标市场和推进的顺序上，用友的策略是什么？
郭葆春：如果用一句话来回答的话，就是秉承“先生存后发展”的原则。详细来说就是按照“先易后难”的顺序逐步向外推进，过程中讲究“发达地区优先”的策略。依次是彼此语言、文化都和我们大陆更接近的中国港澳台地区，再是时差非常接近的、华人占比高的新马泰地区，并以此为圆心辐射至东南亚十国，最后是时差不大的澳大利亚和新西兰等亚太国家。
用友海外事业部总部设在中国香港，在中国澳门、中国台湾、新加坡、马来西亚、泰国五地分别设有分公司，其中，新加坡经营范围辐射至印尼和菲律宾两国，但印尼也刚成立了单独的办公室；马来西亚经营范围包括文莱，泰国经营范围涵盖越南、柬埔寨、老挝和缅甸。
Q:为什么最近很多中国企业都重点布局印尼，它有哪些吸引力？
郭葆春：首先，印尼有2.78亿人口，约占东南亚总人口的41.0%，位居东南亚第一，人口红利明显；其次，印尼是千岛之国，资源优势明显；再次，印尼颁布了许多方向正确的政策，所以目前各国企业都在进入印尼，印尼也步入了高速发展期。
举例来说，印尼原来是镍原矿的出口大国，现在正在学习其他国家不允许原矿出口的做法，这就倒逼进口企业必须去当地建厂进行精加工后再出口。在这个过程中，一方面解决了当公众号新价值人地劳动力的问题，另一方面还发展了本地经济。对用友来说，大量的企业在印尼建厂，就意味着管理系统的需求在增多，于是机会也就多。
Q:用友布局的海外市场中，哪些地区有利好政策？
郭葆春：在新加坡和中国香港这类人均GDP在5万美元以上的发达地区，政府都会出台针对企业数字化、行业应用和创新应用的补贴政策，以鼓励当地的企业使用数字化手段提高劳动生产力，增强企业竞争力。
比如10年前，新加坡政府鼓励中小企业上ERP系统，并提供全额40%的补贴；6年后，随着ERP系统的普及，政府的补贴降至20%；但同时，政府也开始鼓励中小企业上云，并为此制定了补贴全额70%的政策。就这样，政府通过政策杠杆和手段来引导本国企业发展，提高他们的竞争力，当企业的竞争力越大，自然就会创造更多的税收，于是便形成了良性循环。
Q:在推进全球化的过程中，用友是否发生过进入了某个地区后又退出的情况？为什么？
郭葆春：我们从大陆向境外再向东南亚逐步推进的过程中，台湾作为中国的领土，也是用友的必争之地，但实际情况是我们在进入中国台湾市场时并不太顺，甚至还差点退出了，主要原因可能是团队不合适，在连续换了两个总经理后，派第三个总经理过去时其实已是最后一搏，但意外的是中国台湾市场后来也做起来了。
但是用友发展好并不代表所有厂商都能发展好，也有其他头部厂商曾经发生过退出的情况，办公室数量也从巅峰期降至现在的2个。所以，头部企业推进全球化都这么难，可见想要成功并不容易，而且不同行业的全球化难度是不一样的，比如民营企业的难度又会再大一些。
Q:为什么觉得难，具体难在哪里？
郭葆春：拿中国软件厂商出海来看，存在三大难题。
首先，中国企业与欧美企业在资源禀赋上存在差异，其中最大的挑战在于语言。欧美厂商的软件主要语言是英文，全球通用，可直接适用于其他国家和地区；但国产软件需要从中文翻译成英文或其他语种，需要投入大量成本和人力进行多语言配置。并且从地域市场发展来看，中国地域辽阔，市场发展要想覆盖全国各个省市都需要十几二十年的时间，再往海外市场发展；而国际厂商尤其是欧洲厂商，不少软件出厂时的市场定位就是区域化、全球化发展，不局限于国家边界。
其次，中国软件行业的全球化概念大多停留在企业顶层思维，群体意识处于成长期，不少国内员工缺乏对海外市场的认知和了解，影响公司资源对海外业务的支撑。
软件全球化最重要的是产品本地化工作，而因为每个国家和地区都有不同的法律法规、应用特点和用户习惯，中国厂商的本地化工作相比欧美厂商更为困难，因为欧美厂商起步早，已积累多年经验，属于成熟期，而中国厂商还处于建设期，出海困难重重。
02谈如何在海外竞争：国产软件走向全球化的核心是性价比
Q:海外ERP市场的竞争格局是怎样的？
郭葆春：在亚太高端L1客群市场，只有国际厂商有对应的产品，优势明显；在高端L2客群市场，用友的竞争对手和在国内时一样，还是国际厂商；原来日本在很多行业中都处于亚太地区第一的位置，如今，中国许多行业都超越了日本，尤其是ERP领域，当下用友的产品力已经远胜于日本。而印度虽然在计算机软件行业比较强，但他们最大的两个ERP厂商都仅聚焦在HCM（人力资源管理）领域提供产品，和用友YonBIP、YonSuite产品线上多领域全面发展方向不同。另外，俄罗斯又没有高端产品。所以，在高端L2客群里，用友的竞争对手只是国际厂商，没有亚太其他国家的厂商。在中端M1和M2客群市场，用友最常遇到的还是Oracle在2016年收购的云ERP NetSuite。
Q:您认为国内厂商和国际厂商有哪些不同，竞争优势在哪里？
郭葆春：从产品来看，用友和国际厂商的不同之处在于，用友并不是全盘地模仿和套用，而是基于本土化企业诉求和场景应用，走出了属于国内厂商独有的审美和技术路径。
关于竞争优势，首先，中国的基建行业、电商行业都是全球领先的，在生产制造行业，我们又占了全球1/3的产能，在办公协同领域也有领先的中国原创OA产品，如钉钉、飞书等。众所周知一个行业的发达会带动上下游产业链企业快速发展，也会造就成熟、稳定的软件企业，而用友就是在这样的背景下成长起来的，所以在拓展海外市场时，我们肯定优先带着这些优势领域去培养市场。
其次，国产软件走向全球化的核心是先进的产品能力，再加上性价比优势，以国内头部厂商为例，当它的产品水准只在国际厂商的60%时，它的售价仅为国际厂商的40%，当它从低端市场切入，再一点点做强，现在，国内产品水准基本和国际产品持平，但是售价依然为国际厂商的80%，这种性价比就是国内头部厂商的竞争力。
在全球新一轮的数字经济竞争中，中国大陆有着超大的市场规模、全球最完备的产业体系和培育世界级平台的基础，我们拥有关于各行各业在生产、经营、销售等多维度的海量数据，为数字技术的产业化、规模化应用，提供了源源不断的源头活水和数据资源，以及各种丰富的应用场景。
这样的环境也为中国大陆带来了比较优势。以用友海外事业部总部所在的中国香港为例，其本土市场规模仅为大陆的三十到四十分之一；在用友年销售额近百亿的情况下，每年可以投入十几亿甚至几十亿在产品研发上，这是中国香港本土厂商无法比拟的。目前，中国香港本土厂商的平均产品水准正接近用友的U8系列，而用友已经迭代至YonSuite和YonBIP，领先对方产品2个代际。这就是中国大陆市场大、人口多的比较优势的体现，这种比较优势造就了国产软件的性价比，也造就了我们国际化的可能。
Q:国内厂商想要赶超国际厂商，需要在哪些地方下功夫？
郭葆春：拿用友来说，我们在国内的市占率高于国际厂商，比如我们在国内企业应用SaaS市场、ERM SaaS市场、财务SaaS市场和供应链管理SaaS市场均排名第一，虽然用友现在也是国际前十的云服务及软件厂商，但相比第一名和第二名的SAP和Oracle而言，他们不论在员工规模还是营收规模上，都是用友的10倍以上，所以我们要努力追求规模化发展，为了赶超国际厂商，我们一方面要提高产品级的技术架构，更深层次的还是要在产业技术架构赶超对方。
Q:您认为用友的优势区域在哪里？
郭葆春：我们发现在中国有分支机构的跨境企业客户占比越来越大，这种集团型客户往往会在不同地区的分支机构之间进行效率比较，最后他们发现在中国的分支机构效率最高（尤其是在财务、人力资源管理软件效率方面），如果该分支机构选的是用友的产品，未来在选择整体集团及其他跨境应用时也自然会优先考虑我们。
03谈海外运营和管理：要么比别人跑的早，要么比别人跑得快
Q:用友是总部集权制管理的模式吗？
郭葆春：用友就是做数字化管理的，所以我们采用了数字化集团管控，业务上进行分权管理，尽可能放权的模式。
集团性管控最大的问题就是一管就死，一放就乱，而用友在国内有200多个分子公司，在境外和海外共有7个办公室，于是我们总部设置了成体系的规范性制度和数字化管理手段，比如人员编制、预算和业财计划等，在制度范围内，对业务上尽可能放权，让一线起到战斗堡垒的作用，分子公司可以自由发挥，大胆突破。
Q:目前用友的产研、销售、交付和售后中心都分别设在哪里，为什么这么考虑？
郭葆春：畅捷通是用友集团旗下在中国香港上市的子公司，它的研发中心设在美国硅谷，主要定位是与国内实时同步硅谷的最新技术，尤其是产业技术架构。想要做的好，要么比别人跑的早，要么比别人跑得快，如果一个大企业不在底层技术上与发达国家保持同步，那在下一代产品和技术上可能就得落后。
在销售、交付和售后上，不同产品线的情况不同，但一般都会放在当地。用友在总部是产品化开发，在海外市场是本地化和客户化开发，每位海外销售后面配4-5位交付和运维顾问。
去年，用友在新加坡成立了研发中心和公有云数据中心，因为我们新一代的产品都是基于云开发的，因此东南亚和海外其他地区的客户数据统一存放在新加坡数据中心，未来随着客户越来越多，用友会把数据都存放在当地的数据中心。
Q:用友如何在海外建立品牌和开拓市场？
郭葆春：本质上还是根据客群和业务需求来制定相应的市场策略、手段并匹配相应的投入，原则就是找最容易购买我们产品的客群，然后考虑哪些手段最容易覆盖他们。具体来说，线上渠道包括建设网站、数字营销、和搜索引擎、社交媒体等合作，线下渠道主要是做一些主办和协办的市场活动和论坛，包括与当地中资企业协会联手做一些交叉性的话题，共同经营潜在客户。